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O gaúcho José Galló transformou uma pequena rede de lojas de departamento na maior varejista de moda do Brasil. Agora, 25 anos após a sua chegada à presidência da Renner, ele ensina o que sabe a seus prováveis sucessores

À frente da Renner desde 1992, José Galló sobreviveu a todas as metamorfoses da economia brasileira nas últimas três décadas para transformar-se em um dos mais longevos presidentes de uma companhia no País. Após assumir uma empresa em situação bastante frágil, conseguiu reerguê-la baseado no princípio dos quatro Ps do marketing: produto, ponto de venda, propaganda e preço. A tradicional receita deu certo. A Renner é hoje a maior varejista de moda do Brasil, com 300 lojas em todos os estados brasileiros, e já prepara a expansão para o exterior — duas operações estão prometidas para o segundo semestre, em Montevidéu, no Uruguai.

Recentemente o grupo também entrou no segmento de decoração, com a aquisição da Camicado, e lançou uma marca voltada para o público jovem, a Youcom. Aos 65 anos, Galló é conhecido como “o dono da empresa sem dono”, já que a Renner não tem controle acionário definido. Mas sabe que uma hora terá de passar o bastão. “Uso boa parte do meu tempo transferindo conhecimento para pessoas de todos os níveis. A melhor forma de você transmitir a cultura de uma empresa é por meio do diálogo e da troca de experiências”, disse ele em entrevista na sede da Renner, em Porto Alegre, ocasião em que também falou da sua história na companhia, das estratégias para conquistar clientes e de sua maior terapia: visitar lojas nos fins de semana.

O senhor mudou a história da Renner. Como começou essa mudança?

A Renner nasceu aqui no Rio Grande do Sul. Quando a família fundadora resolveu profissionalizar a empresa, eu fui chamado para fazer este trabalho e encontrei uma companhia um pouco “desposicionada”. Os produtos e as lojas tinham se desatualizado em relação ao seu público-alvo. Então a primeira coisa que fiz foi reposicionar a marca, usando o conceito dos quatro Ps: produto, ponto de venda, propaganda e preço. O nosso primeiro grande desafio foi justamente ajustar o produto ao consumidor, e isso foi feito logo que entrei. Em 1993, refizemos todos os pontos de venda, em 1994 começamos a trabalhar a comunicação e a propaganda. Foi uma sequência lógica. Resumindo, posso dizer que a primeira coisa que fiz foi definir o rumo da empresa.

A expansão para os outros estados do Brasil veio logo em seguida. Como ela ocorreu?

Saímos do Rio Grande do Sul, onde estavam todas as nossas lojas, para ser uma empresa da Região Sul. Fomos para Florianópolis e para Curitiba. No meio disso, percebemos que não seríamos competitivos sendo só uma empresa regional. Então a família Renner decidiu buscar um sócio. Na época, havia uma loja de departamentos americana chamada J.C. Penney, que já possuía lojas no Chile e no México, e acabou comprando o controle acionário da família. E aqui é importante dizer que a Renner já tinha seu capital aberto desde 1967.

O que mudou com o controle da J.C. Penney?

Foi um período muito bom e interessante, porque a J.C. Penney não estava tendo bons resultados no Chile e no México, onde haviam adotado um modelo americano. Então esse não ir bem lá nos deu mais liberdade. O grupo não interferiu no nosso trabalho e permitiu que continuássemos a fazer o que vínhamos fazendo. Aí ocorreram alguns fatos importantes. As duas grandes lojas de departamento no Brasil até então, o Mappin e a Mesbla, acabaram falindo. Das 11 lojas do Mappin, nós ficamos com nove. E das 38 da Mesbla, ficamos com 19. Tínhamos 21 lojas e, em um ano e meio, abrimos mais 28. Passamos a ser uma empresa de porte.

Então, por que a J.C. Penney saiu do negócio?

Em 2003, eles venderam as operações do Chile e do México, o que nos deixou em uma situação angustiante. Então, em uma conversa que tive no ano seguinte com o chairman do grupo, ele perguntou como estavam as coisas e eu respondi que estavam difíceis, porque eles tinham vendido as operações do Chile e do México e não sabíamos o que aconteceria. Ele disse que eu tinha razão, que eles precisavam achar uma solução e decidiram sair via mercado de capitais. Em 2005, 98% das ações da Renner foram colocadas no mercado, criando a primeira corporation brasileira, que é uma empresa sem controle acionário definido. Depois disso, passamos a abrir até 25 unidades por ano e acabamos nos transformando na maior cadeia de lojas de moda do Brasil em volume de vendas.

“SE VOCÊ TIVESSE COMPRADO US$ 1.000 EM AÇÕES DA RENNER EM 1992, HOJE VOCÊ TERIA R$ 5 MILHÕES“

O que todo esse processo significou em valores de ações?

No dia 1o de janeiro de 1992, a Renner valia US$ 918 mil. Hoje já atingiu a faixa de R$ 5 bilhões. O que significa que, se você tivesse comprado US$ 1.000 em ações naquela época, hoje você teria R$ 5 milhões.

18000

pessoas trabalham na Renner atualmente

450

é o número de lojas prometidas até 2021

625 Milhões

foi o lucro líquido da Renner em 2016

Como age um funcionário empoderado?

Um episódio de 1998 nos marcou muito. Na loja do Shopping Iguatemi de Porto Alegre apareceu uma senhora para buscar um smoking. Ela entregou o recibo e a vendedora disse: “Mas a senhora o deixou aqui em 94”. Ela prontamente respondeu: “Sim, qual é o problema? Eu quero o smoking do meu marido”. Naquele ano nós nem vendíamos mais smokings. Mas a verdade é que a Renner estava errada. A peça deveria ter sido entregue e não estava mais lá. O nosso supervisor foi até a loja da concorrência, comprou um smoking e entregou para a senhora. E a parte interessante da história é que eu só fiquei sabendo disso duas semanas depois. Em outras empresas, essa questão chegaria à gerência, à diretoria e talvez até ao conselho de administração antes de ser resolvida.

O que mudou nas lojas ao longo de todos esses anos?

O nosso público-alvo são as mulheres. Aproximadamente 80% das compras da Renner são feitas por elas. E, no começo da nossa caminhada, percebemos que estava havendo uma grande transformação no mercado. Porque, nos anos 1980, só 22% das mulheres trabalhavam.
Hoje este número já está em 56%. Mas normalmente a mulher trabalha, cuida da casa e dos filhos. Ela é multifacetada, tem uma série de tarefas. E o contraponto de tudo isso é que ela tem menos tempo. Então nos preocupamos em fazer lojas que economizem tempo, que facilitem a escolha do produto. Foi a partir disso que começamos a organizar as nossas lojas por estilo de vida.

Por que, diferentemente das concorrentes, a Renner não aposta em coleções assinadas por estilistas famosos?

Porque eu acredito que nós temos a competência para criar, internamente, coleções relevantes e significativas para o consumidor. Queremos manter a nossa identidade de construção de moda sem o aval de ninguém. Isso não significa que não acompanhamos as grandes tendências. Estamos fazendo sete ou oito coleções por ano hoje.

Após tantos anos, o senhor ainda acompanha o dia a dia do negócio?

É claro que eu tenho um time muito bom e dedicado, que me dá suporte. Mas não me afasto do consumidor. Para definir estratégias viáveis você precisa ter a sensibilidade do mercado. Estar próximo faz parte da cultura da Renner e é algo que eu pratico com muita intensidade. Eu não consigo, por exemplo, passar um fim de semana sem visitar três ou quatro lojas. Eu brinco que é o meu Lexotan. Depois que faço isso, eu me sinto feliz e vou dar uma descansada. É extremamente gratificante. É um recarregar de baterias ter esse contato nas lojas.

O senhor está preparando um sucessor?

Há cinco anos temos um programa de sucessão e desenvolvimento de líderes. Mas a nossa preocupação é com a sucessão em todos os níveis, porque uma pessoa que não tem sucessor não pode ser promovida ou não pode ir para outra área da empresa. Então existe um programa de sucessão, que inclusive me envolve, e que é acompanhado pelo conselho de administração e pelo comitê de pessoas. Eu sempre digo o seguinte: essa história vai ter um final feliz. Por isso eu uso boa parte do meu tempo passando conhecimento para pessoas de todos os níveis. A melhor forma de você passar a cultura de uma empresa é por meio do diálogo e da troca de experiências.

Fonte:Revista Azul – http://www.azulmagazinedigital.com.br/executiva-entrevista-edicao-50
POR  MARINA AZAREDO RETRATO RICARDO JAEGER

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